WORKFORCE DESIGN
Up-Scaling agiler Arbeitsweisen
Organisationsentwicklung mit Scrum,
Dualen Betriebsmodellen und Microenterprises
Beitrag in der Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management (Ausgabe 1/21). Agile Arbeitsweisen haben sich in den meisten Unternehmen etabliert. Die teilweise signifikanten Unterschiede zwischen den Ansätzen zeigen sich vor allem beim Up-Scaling auf die gesamte Organisation, wobei sie zudem ihren Beitrag zur Organisationsentwicklung offenbaren. Der Beitrag fasst die Ergebnisse unserer Studie zum Thema Chancen, Risiken und Empfehlungen zum Up-Scaling agiler Methoden im Rahmen von Kundenzentrierung und Organisationsentwicklung zusammen.
Up-Scaling agiler Arbeitsweisen ZOE_2021_01_Warg_Frosch.pdf
WORKFORCE DESIGN UND WORKFORCE MANAGEMENT
Markus Frosch ist einer der Pioniere des Talent- und Workforce-Managements. Er hat in Zusammenarbeit mit dem IfSD seine Gedanken und strategischen Ansätze für ein neues Verständnis von Workforce Management als "Conceptional Framework for Workforce Management" im Rahmen der internationalen AHFE Konferenz publiziert.
Frosch_Warg_(2020)_A_Conceptual_Framework_for_Workforce_Management.pdf
Das Whitepaper zu den zentralen Gedanken im Kontext Workforce Management und Workforce Design ist anbei als pdf verfügbar.
Whitepaper-WorkforceDesign-20190425.pdf
Eine Zusammenfassung der zentralen Gedanken findet sich auch in der Präsentation "Workforce Design - ein zentraler Erfolgsfaktor für die Organisationsentwicklung" auf slideshare.
WORKFORCE DESIGN: STRATEGISCHE IMPULSE FÜR IHR UNTERNEHMEN
Was sollten Organisationen tun, um die Chancen dieses neuen Workforce Verständnisses und die damit einhergehenden innovativen Arbeitsformen wie Smart - oder Augmented Working nutzen zu können?
Auf jeden Fall einige Voraussetzungen erfüllen: Angefangen von strategischen Entscheidungen wie "Offenheit für Co-creation Prozesse mit anderen Akteuren" oder "Einbindung externer Fähigkeiten" bis zu technischen Voraussetzungen wie "Echtzeit-Prozesse".
Für die Organisation bedeutet dies die Abkehr von geschlossenen, produktzentrierten Abläufen und die Hinwendung zu offenen, co-kreativen Abläufen bei denen die Fähigkeiten dezentral in einem Netzwerk von Akteuren verteilt sind.
Das Ziel dieser Entwicklung bezeichnen Markus Frosch (Projekt 3T) und das IfSD als Plattform Organisation.
Ansätze wie Organisationen die Entwicklung von geschlossenen, produktzentrierten Abläufen hin zur offenen Plattform Organisation gestalten können wurden im internationalen Cutter Journal sowie im Rahmen der Naples Conference on Service publiziert.
From Product Organization to Platform Organization - Observations of Organizational Development in the Insurance Industry
Gewinner des Best Paper Award of The Naples Forum on Service 2019: Award of The International Society of Service Innovation Professionals (ISSIP)
Becoming a Platform Organization: How Incumbent Companies Stay Competetive
Die Verbindung mit Plattformen ermöglicht tradierten Unternehmen Schnelligkeit, Offenheit für neue Technologien und Agilität
WORKFORCE MANAGEMENT - UP-SCALING AGILER ARBEITSWEISEN ALS EIN BAUSTEIN
Um die Frage "welche agile Arbeitsweise passt zu meiner Organisation?" fundiert beantworten zu können, hat Projekt 3 T in Zusammenarbeit mit dem IfSD eine umfassende Studie erstellt.
Drei Ansätze für das Up-Scaling agiler Arbeitsweisen werden hinsichtlich der Kriterien Kundenzentrierung und Organisationsentwicklung analysiert:
(1) Der Ansatz “Up-Scaling agiler Methoden“ zielt darauf die Vorteile agiler Methoden nicht nur in einzelnen Teams sondern für die Zusammenarbeit in großen Teilen oder in der gesamten Organisation zu skalieren
(2) Der Ansatz „Duales Betriebsmodell“ kombiniert die Stärken agiler Methoden mit den Stärken klassischer, hierarchieorientierter Strukturen
(3) Der Ansatz der „Microenterprises“ skaliert den Einsatz agiler Teams über Plattformen, welche die Microenterprises koordinieren und unterstützen sowie den Aufbau von Fähigkeiten und Ökosystemen ermöglichen
Soviel vorab. Die Ergebnisse sind super spannend. Es geht um Kundenzentrierung und gleichzeitig um den Aufbau von Fähigkeiten für die Organisation.
WORKFORCE MANAGEMENT - AI AS A TEAMMATE?
Angefangen vom PC Arbeitsplatz bis zu Augmented Working, gegenwärtige und neue Arbeitsformen offenbaren, dass Workforce Management von der Mensch-Technologie Kombination lebt. Ermöglicht von technologischen Entwicklungen und der Digitalisierung entstehen Chancen und spannende Fragestellungen wie bspw.: "was ist wenn Maschinen mittels künstlicher Intelligenz vom Tool zum Kollegen werden?"
Projekt 3T und das IfSD erarbeiten genau für derartige Co-Produktionen von Akteuren wie Mensch und AI gerade die Grundlagen und dies sowohl in der Theorie wie in der Praxis.
Falls Sie das spannend finden, kommen Sie gerne auf uns zu - Wir freuen uns auf Sie.
HR-Management: Impacts from Service (Eco) Systems
Aus der Analyse der Positionierung von Organisationen und ihren Wertversprechen als Teil größerer sozialer Systeme werden drei Perspektiven für HR und HR-Management abgeleitet: 1. das Re-design der Zusammenarbeit und der Regeln zwischen der Organisation und den Mitarbeitern:innen in Richtung co-kreativer Zusammenarbeitsmodelle; 2. ein neues Verständnis von HR. HR als Lotse der neue Formen der Zusammenarbeit gestaltet und institutionalisiert. 3. neue Formen der Arbeit "New Work" innerhalb von Akteur-zu-Akteur Netzwerken sind zu gestalten, um die Chancen kooperativer Wertversprechen zu nutzen. Für die erfolgreiche Umsetzung dieser Chancen ist seitens HR nicht weniger als ein Re-design der Jobs und der Arbeitsorganisation erforderlich.
LEADING WITH CONTEXT: IMPACTS FROM IAD FRAMEWORK, SERVICE SCIENCE AND SERVICE-DOMINANT LOGIC
Der Beitrag analysiert und prognostiziert den Wandel von Führung und HR Management. Dabei wird modelliert, daß Unternehmen und Organisationen nicht isoliert sondern Teil polyzentrischer Systeme sind, die über Wertversprechen interagieren. Führen mit Kontext bedeutet daher mehr als Effizienzorientierung, es bedeutet Wert, "Organizational Purpose", zu integrieren und zu institutionalisieren. Tradierte "Command and Control" Führungsstile sind hier nicht der richtige Führungsansatz vielmehr ist der entsprechende Kontext für die Mitarbeiter:innen derart zu gestalten, dass diese ihre Gedanken, Ideen und ihr Handeln auf die strategischen Ziele und den "Organizational Purpose" ausrichten können.
